Alerter

Que ce soit dans le cadre d'un projet ou du pilotage opérationnel courant, alerter le management est une étape indispensable mais parfois délicate à appréhender. Comment en effet rester à la fois lucide, objectif et suffisamment orienté solution plutôt que de s'en tenir au constat du problème? Comment prévenir les risques et les anticiper plutôt que les subir, ou encore éviter de jouer les Cassandre au risque de perdre en crédibilité.  

De l'identification du problème à l'action

Cela peut paraître évident mais encore faut il avoir précisément identifié le problème. Trop souvent l'absence d'indicateurs ou d'outils de mesure des écarts entre les objectifs et le réel rendent approximatives les alertes et de ce fait les décrédibilisent. Pour bien alerter encore faut il être en mesure d'identifier le problème et de la qualifier, se fixer des objectifs associés à un timing est un pré requis indispensable pour bien manager son activité ; je recommande à mes collaborateurs non seulement la mise en place de KPI mais plus encore de se fixer une maille de temps pour la mesure de la performance qui soit adapté à la durée de l'activité ou du projet. Pouvoir prendre la température c'est bien, le faire avant que la fièvre n'emporte le malade c'est mieux.

Gageons que le thermomètre est en place et que les premier signes de fébrilités ont été identifiés dans les temps, alerter son management devient alors pour vous une obligation, mais en tant que manager vous ne pouvez vous comporter en simple "lanceur d'alerte"[1] , vous êtes attendus sur les actions correctives qui vont supprimer ou réduire l'ampleur du problème. Responsable d'équipe, chef de projet, c'est là une des facette de votre mission, trouver des solutions aux problèmes quand ils se présentent, ou encore mieux éviter qu'ils ne surviennent.

Prévenir et anticiper

Prévenir les crises c'est avant tout effectuer une analyse des risques qui n'a d'autre finalité que d'établir un plan de prévention. Celui ci permettra d'éliminer les risques potentiels ou de les rendre acceptables en réduisant leur impact sur votre activité ou votre projet. Tout ce qui peut permettre d'anticiper un problème pour éviter qu'il ne se transforme en catastrophe est bon à prendre, mais dans ce cas jusqu'où aller, on ne peut quand même pas tout prévoir?
Certes, mais disons que l'important n'est pas tant d'être exhaustif que d'actualiser régulièrement votre plan de prévention et de le partager avec votre management ou les autres acteurs d'un projet. Une fois les risques identifiés, on appliquera la méthodologie classique qui consiste à les classer par typologie (humain, organisationnel, financier...) et à les hiérarchiser, en fonction de leur probabilité et de leur impact potentiel. Bien entendu tout cela n'a d'utilité que si pour chacun des risques identifiés vous déterminez un plan d'actions pour supprimer le risque ou limiter ses effets en cas de survenance. Avec cette méthode il ne devrait rester que les évènement imprévisibles ou "cygnes noirs" [2] pour nuire à votre projet, et je ne saurais trop vous recommander de travailler sur les risques de manière collective en diversifiant le casting pour éviter cet écueil.

Rester crédible en cas de crise

Malgré vos efforts pour prévenir, anticiper ou trouver des solutions aux difficultés qui surviennent, votre manager reste aveugle à votre vision des risques ou à la tempête que vous traversez. Vous hésitez alors à lui faire part de vos doutes et de vos problèmes car vous craignez pour votre crédibilité. "Il ne veut rien entendre... Je lui ai pourtant expliqué... etc". Sans doute vos arguments sont ils juste et votre perception de la situation est elle plus pertinente que la sienne, car vous êtes au coeur du sujet, et pas lui.
Mais alors qu'est ce qui coince, qu'est ce qui fait que ma hiérarchie ne me comprends pas? Cette situation est fréquente et j'ai souvent eu l'occasion d'échanger sur ce sujet avec des directeurs de projets qui peinaient à partager les problématiques auxquelles ils étaient confrontés. Dans la plupart des cas la difficulté provient de ce que le manager va se focaliser sur la situation qu'il traverse alors que sa hiérarchie sera elle tournée vers l'objectif à atteindre. Il suffit parfois de changer de paradigme, de prendre du recul et de la hauteur pour réconcilier les points de vue et conserver confiance et crédibilité.

[1] Le terme « lanceur d'alerte », a été inventé par les sociologues Francis Chateauraynaud et Didier Torny dans leur ouvrage publié en 1999 Les Sombres précurseurs. Une Sociologie pragmatique de l'alerte et du risque.
[2] La théorie du "cygne noir", développée par le philosophe Nassim Nicholas Taleb, est une théorie selon laquelle les évènements rares en théorie des probabilités sont considérés comme impossibles alors même qu'ils ont des conséquences considérables. Le Cygne Noir, La puissance de l'imprévisible, publié en 2008.