Savoir dire STOP ou jusqu’où ne pas aller trop loin.

Tous les projets se terminent inévitablement par une étape de Go NoGo. Parfois ultime formalité, j'ai connu des exemples ou l'équipe projet oubliait même de se poser la question tellement tout semblait bien se dérouler, parfois étape clé du projet nécessitant la mise en oeuvre d'une méthode spécifique. Quelle que soit la situation, un Go NoGo formalisé n'est pas inutile (même quand tout semble se dérouler comme prévu), j'ai essayé ici, non pas de décrire la méthode à en oeuvre, mais de partager mes observations sur les processus mentaux de prise de décision, les influences qu'ils subissent et les résultats parfois inattendus qu'ils produisent et qui bien souvent nous conduisent à dire Go.

Prise de décision ou construction de décision, décider nous place dans une situation de choix où plusieurs réponses sont possibles parmi lesquelles, l’une d’entre elles est la bonne sinon la moins mauvaise. 

Émotion quand tu nous tiens

Cela peut paraître paradoxal mais il nous est plus facile de décider sous le coup de l'émotion. Qui n'a pas eu envie de mettre à la porte un collaborateur qui venait de commettre une grosse erreur, à ce moment précis, sous l'emprise de l'énervement voire de la colère la décision rapide, l'envie de trancher, tombe facilement.
Ce type de décision autoritaire survient lorsqu'un seul acteur est décideur, dans le cadre d'un projet, même si la décision n'est pas systématiquement collective, l'analyse est le plus fréquemment collégiale ce qui tend à rationaliser la prise de décision. Est elle pour autant totalement exempte d'émotions? Fort heureusement non car notre cerveau implique directement l’émotion comme source d’informations complémentaires à l’analyse, et aide au tri parmi les options possibles. L’émotion joue un rôle dans l’intuition, processus rapide grâce auquel nous parvenons à une conclusion sans avoir conscientisé toutes les étapes du raisonnement logique qui y mènent. Ainsi, avec un dispositif collégial, une autorité hiérarchique pour arbitrer, notre intuition, pour nous guider, devrions nous facilement prendre les bonnes décisions. C'est compter sans les influences et interactions qui vont orienter, voire polluer, la réflexion du groupe.

Jeux de pouvoirs

Pouvoirs et influence vont orienter la prise de décision bien davantage que les émotions individuelles. On distingue le pouvoir hiérarchique qui découle de la position occupée dans l’organisation, du pouvoir personnel qui découle des caractéristiques propres à l’individu (expertise, charisme).
Sous l'effets de ces pouvoirs, des comportements classiques de conformisme au groupe et de soumission à l'autorité vont s'exercer naturellement. Les opinions isolées, minoritaires, ou représentées par les acteurs de niveaux hiérarchiques inférieurs, vont avoir tendances à s'effacer. Au sein d'un groupe, la prise de décision est naturellement éloignée d'un processus d'analyse rationnel (sauf à considérer que la majorité ou le chef ont toujours raison sans se poser plus de question).
Pire encore, la prise de décision en groupe est sujette au phénomène  décrit par William H. Whyte en 1952  qui amène le groupe à ce que l'on peut qualifier de faux compromis. Dans le soucis d'aboutir à une solution, les membres du groupe vont volontiers rechercher à se conformer à ce qu'ils croient être le consensus du groupe. La décision finale sera alors très différente de ce que chacun pense en son for intérieur. 

J'ai souvent observé un effet encore plus dévastateur sur la rationalité de la décision lorsque les membres du groupe cherchent à prendre une décision qui correspond à ce qu'ils croient être la position de leur hiérarchie lorsque celle ci n'est pas directement impliquée dans le travail d'analyse du groupe. L'analyse des différentes options se trouve alors polluée par la peur de l'échec que représente le NoGo, la crainte de déplaire et les possible réactions négatives de la hiérarchie. Rapidement le groupe abandonne le raisonnement autour des critères permettant de prendre la décision, pour se focaliser sur les arguments qui permettront de la justifier, si possible de manière positive, en atténuant sa responsabilité en cas d'échec ; la plupart du temps, ne serait ce que pour repousser les échéances, un tel comportement incite à dire Go.
Autant dire que nous sommes loin d'une prise de décision rationnelle. Alors que bien souvent le niveau de compétence et la complémentarité des membres du groupe laissait supposer un effet démultiplicateur, le raisonnement isolé demeure mieux structuré et les choix plus pertinents.

Rationaliser

Voilà pourquoi, selon mon expérience, la prise de décision doit s'appuyer sur un méthode formalisée, quelle qu'elle soit, et surtout ne pas brûler les étapes en limitant dans un premier temps la réflexion au sujet pris en dehors de son contexte, avant d'élargir le champ de l'analyse et décortiquer l'objectif, les alternatives et leurs conséquences sur le but à atteindre. La qualité de la production du groupe est optimisée lorsque la mise en commun des arguments est précédée d'une réflexion individuelle, chaque membre du groupe doit se poser la question : "si je devais décider seul quelle serait ma décision?" Enfin, le groupe doit veiller à ne pas se substituer à l'autorité hiérarchique, en intégrant ce qu'il suppose être sa décision, mais au contraire s'attacher à développer, structurer, hiérarchiser, les arguments qui permettront au final au management de décider de manière éclairée.
Je terminerai en disant qu'arrêter un projet peut être la meilleure façon de bien le terminer. Après une phase de remise en question à froid, puis de réorganisation ou réorientation, les conditions du succès peuvent être réunies pour mieux redémarrer et atteindre le but, en optimisant les coûts et les ressources, bien mieux que dans la fuite en avant.