Gestion du stress : la responsabilité des managers

Si le bonheur relève de la sphère privée, le bien être au travail relève clairement de l’univers de l’entreprise et celle-ci a le devoir de se préoccuper du ressenti de ses salariés. Outre les outils qui peuvent être déployés (organisation, baromètre social, formation…), le rôle des managers est déterminant dans le plaisir que prendra un collaborateur au travail et qui influencera de manière directe sa motivation et sa performance.

Depuis Taylor et son organisation scientifique du travail, les ingrédients du désengagement et de la déresponsabilisation des salariés sont présents dans le milieu du travail. La séparation des fonctions d’exécution et de réflexion, la segmentation des taches parfois poussée à l’extrême (et pas seulement dans les usines), voire les approches systémiques de type lean lorsqu’elles sont mises en oeuvre en négligeant l'humain, vont avoir pour effet de limiter les marges de manœuvres individuelles et de placer les collaborateurs en situation de stress. Dans son rôle primitif, le stress est la réponse de l’organisme qui favorise la mobilisation de toutes les fonctions face à une situation de danger, manger ou être mangé, fuir ou combattre. Ce mode survie excédait rarement quelques minutes, pendant lesquelles l’adrénaline délivrait son message mobilisateur à toutes les fonctions vitales de notre organisme.

Aujourd’hui la communauté scientifique s’accorde sur l’augmentation du niveau de stress auquel nous sommes de plus en plus fréquemment soumis à l’heure actuelle, ainsi que sur les effets négatifs de ce stress sur la santé : tension cardiaque plus élevée, augmentation du cholestérol, affaiblissement du système immunitaire, mais aussi diabète ou obésité. Les dernières études vont jusqu’à démontrer les effets du stress sur le cerveau, en particulier sur l’hippocampe, centre de l’apprentissage et de la mémoire, qui peut se trouver affecté et subir des pertes neuronales importantes en cas d’exposition prolongée au stress. Car ce qui est préjudiciable à l’organisme c’est bien la situation de stress chronique, c'est-à-dire l’exposition prolongée et répétée à des situations de stress qui nous font sécréter les hormones du stress. Ainsi le « karoshi », littéralement mort par le travail, est reconnu depuis 1970 comme maladie professionnelle au Japon ou il serait responsable selon les sources de plusieurs dizaines à plusieurs milliers de morts par an.
Parmi les personnes soumises au stress, il est frappant de constater que la position hiérarchique influence très souvent le niveau de risque encouru. En effet elle est très souvent directement corrélée à deux facteurs de stress importants que sont le manque de contrôle et l’absence de prévisibilité. Car contrairement à une idée répandue, ce n’est pas le poids des responsabilités qui est source de stress, mais plutôt la capacité à anticiper une situation, sa nouveauté, la latitude dont ont dispose pour s’y adapter et la menace ressentie sur ses compétences ou son égo. Ainsi  un directeur général sera il moins exposé qu’un cadre subalterne, soumis à la pression de son propre management et à la remise en cause de sa légitimité par ses n-1. Un opérateur de centre d’appel confronté quotidiennement aux réclamations des clients avec pas ou peu de marge de manœuvre et qui subi un management orienté vers le contrôle plus que vers le soutien, sera lui aussi très facilement en situation de stress chronique ; en témoigne l’absentéisme et le turnover record dans cette activité.

Le stress a donc des effets néfastes sur la santé des salariés ce qui suffirait à justifier des actions de prévention, il en a également sur leur performance au travail, l’absentéisme, le turnover, ce qui devrait achever de convaincre les plus septiques. Comment faire face, quelle est la responsabilité du manager quelle attitude peut il adopter pour lutter contre le stress et ses effets néfastes ?
Trop longtemps le management par le stress a prévalu pour les effets supposés bénéfiques qu’il pouvait avoir sur les salariés et leur productivité. Pour l’avoir expérimenté moi-même, je suis aujourd’hui absolument convaincu du contraire et de ce que le manager peut activer des alternatives bien plus efficaces pour mettre en action ses collaborateurs et améliorer leurs performances individuelles et collective.

Responsabiliser l’individu et l’équipe. 

L’excès de règles, de contrôle, de supervision, la bureaucratie et tout ce qui diminue la latitude qu’aura un collaborateur pour s’adapter à une situation donnée seront source de stress. Rien de bien nouveau me direz vous, mais je vois encore tellement souvent des projets d’entreprise qualifiés « excellence opérationnelle » ou labellisés « lean quelque chose » qui n’ont au final d’autre résultat que de déresponsabiliser et démotiver les collaborateurs. J’incite systématiquement mes managers à considérer que leurs équipiers savent travailler, qu’ils ont les compétences requises et qu’ils doivent être responsabilisés.

Soutenir ses collaborateurs. 

Le manager doit délivrer du soutien, tant sur le plan instrumental que sur le plan émotionnel. Répartir les taches, former ses collaborateurs, donner du sens aux actions demandées mais aussi être à l’écoute, être clair et précis, être juste dans sa relation avec ses collaborateurs pour leur apporter la reconnaissance qui les fera progresser ou encore développer l’entraide plutôt que de favoriser la compétition au sein de l’équipe.

Au risque de disparaître, le manager ne peut pas se borner à un simple rôle de transmission des consignes de la direction et de contrôle des résultats, il doit développer son leadership et s’impliquer dans le bien être au travail de ses collaborateurs, condition de l’efficacité et de la réussite d’une équipe.

Obsolescence programmée des compétences : changer pour s'adapter

En Allemagne 30% des salariés estiment que leur niveau de compétences pour une performance professionnelle optimale est insuffisant (1). Contrairement aux idées reçues, les seniors ne sont pas les seuls concernés, aujourd'hui tout le monde peut être très vite dépassé par la rapidité des changements apportés par les nouvelles pratiques organisationnelles ou les nouvelles technologies de l'information et des communications, dans le contexte d'un environnement économique mondial ou la rapidité des mutations et le besoin croissant d'adaptation sont la clé de la croissance.

Pour déprogrammer l’obsolescence de nos compétences les résistances aux changements devront être levées, cela concerne les individus eux mêmes qui doivent s'attendre dès leur entrée sur le marché du travail à ce que leur formation initiale ne soit pas en parfaite adéquation avec la demande. Cela concerne également les entreprises ; outre leur responsabilité sociétale, la préservation de leur capital humain va devenir un enjeu crucial dans les prochaines années, par lequel elle feront ou non la différence dans la compétition internationale.

Former les employés, risques et enjeux pour l'entreprise

"Malgré l’essor économique avant la crise et l’évolution vers des emplois à plus forte intensité de compétences, on n’observe pas d’accroissement global de l’offre de formation continue dans les entreprises en Europe" selon une étude du Centre européen pour le développement de la formation professionnelle (2). Les entreprises ne voient pas l'utilité de mettre en place de la formation continue et ne semblent pas avoir mesuré le risque que l’inadéquation accélérée des compétences fait peser sur la performance des salariés et par voie de conséquence sur leur propre croissance.  

Un autre risque consisterait en la capacité accrue de mobilité d'un salarié formé par l'entreprise, une fois formé l'employé trouverait plus facilement un reclassement externe à l'entreprise qui perdrait ainsi le bénéfice de son investissement en formation. La tentation serait donc grande de se réfugier dans une position qui consisterait à préférer attendre de trouver un salarié déjà formé (sous entendu par une autre entreprise) plutôt que le former soi même. De la même manière, en période de chômage élevé, les entreprises attendrait davantage des pouvoirs publics pour améliorer l'employabilité des chômeurs en mettant en place des programmes de formations pour ces derniers.

Outre le coût que représente la formation, celui ci ne semble pas être l'obstacle principal selon le Cedepof, en fait bien peu d'entreprises auraient évalué leurs besoins de compétences tant il est vrai que l'anticipation de ceux ci est parfois difficile pour les gestionnaires de ressources humaines. 

Accepter de changer, une nécessité pour les employés

Cela est vrai des seniors, mais également des jeunes diplômés tant il est vrai que la difficultés pour les grandes écoles est de les former à des métiers qui pour la plupart du temps n'existent pas encore. Dans le top 10 des profils professionnels qui s’arrachaient en 2010, aucun n’existait en 2004 (voir la vidéo ci dessous), c'est dire. Chaque individu devra donc être acteur de sa propre formation, et ce tout au long de sa vie professionnelle. Les universités américaines, Harvard, le MIT et Berkeley, ne s'y trompent pas en se lançant dans l’e-learning. Le meilleur exemple est peut être celui de Coursera, entreprise de formation en ligne qui propose de suivre gratuitement des cours de ces prestigieuses universités américaines, et qui à compté plus d'un million d’utilisateurs en quatre mois, venant de près de 200 pays différents.

L’enquête du Cedefop déjà évoquée, fait apparaître que les probabilités d’obsolescence des compétences sont beaucoup plus élevées lorsque les individus travaillent dans une organisation qui ne les encourage pas à élargir leurs compétences; l'incidence de ce phénomène serait de 31 % dans les organisations qui n’encouragent pas l’apprentissage, contre 20 % dans celles qui l’encouragent. 

S'épanouir au travail, être placé dans une situation stimulante, avoir des occasions de mobilité interne seraient ainsi les meilleurs moyens de favoriser l'envie de changement, d'adaptation et de remise en cause des compétences par l'employé lui même.

Pour conclure, petit aperçu en quatre minutes du monde qui nous entoure :

(1) Source : enquête Centre européen pour le développement de la formation professionnelle -Cedefop- sur l’obsolescence des compétences (2011)
(2) Source : Cedefop, Encourager la formation continue dans les entreprises (2010)